Der Dominoeffekt
Ich war gerade auf dem Weg, mit meinen Freunden Domino zu spielen, nachdem ich bei Chrysler in den Ruhestand gegangen war, als der Anruf von Magna kam. Am Standort Saltillo in Mexiko stand der Anlauf eines neuen Frontend-Moduls für einen Lkw bevor, und es gab Verzögerungen. Ob ich helfen könne?
Am nächsten Tag sagte ich zu und verpflichtete mich. Durch die Zusammenarbeit gelange der Launch innerhalb weniger Monate erfolgreich. Aus einem ursprünglich dreimonatigen Einsatz wurde schließlich eine erfüllende 16-jährige Karriere bei Magna. Die jüngste Herausforderung: die Einführung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in drei Divisionen – Saltillo, Celaya und Decoplas in Cuautitlán.
"Alles beginnt bei mir – mit meiner ersten Verantwortung als gutes Vorbild. Dann fügen sich die Puzzleteile zusammen."
Wie beim Dominospiel basiert auch der Erfolg in diesem neuesten Vorhaben von Reihenfolge, Hebelwirkung, Timing und Voraussicht ab – alles zentrale Elemente strategischen Denkens. Vor allem aber geht es darum, die Denkweise von mehr als 1.800 Magna-Mitarbeitenden in meiner Obhut zu verändern. Und das beginnt mit mir: mit der Pflicht, ein gutes Vorbild zu sein. Danach fügen sich die Puzzleteile fast von selbst.
Oft sind es die einfachen Dinge. Wenn man Pünktlichkeit einfordert, muss man selbst pünktlich sein. Bescheiden und zugänglich bleiben. Wenn ich ins Werk komme, mache ich morgens meine Runde und schüttle jedem einzelnen Mitarbeitenden die Hand, manchmal sind das bis zu 329 Handschläge. Und ja, ich habe sie gezählt. Diese einfache Geste zeigt den Menschen, dass sie uns wichtig sind – und dass wir uns kümmern.
Außerdem führen wir „Welcome Meetings“ für alle neuen Mitarbeitenden durch, ein verpflichtendes Programm für unsere Führungskräfte. Die Botschaft ist klar: Wenn es Probleme gibt, wisst ihr, An wen ihr euch wenden könnt. Diese Menschen sind für euch da. Mit dieser Haltung wird es für alle leichter, sich auf eine Magna-Initiative einzulassen.
Bei Decoplas führen wir derzeit völlig neue Prozesse ein. Wir verändern Routen innerhalb des Werks, verkürzen die Entfernungen zwischen den Stationen und stellen sicher, dass Materialien immer am richtigen Ort sind.
Es geht zurück zu den Basics – die Optimierung eines Standorts mit 30 Spritzgussmaschinen, 68 Montagestationen und einer kompletten Lackierlinie.
Unser Ziel ist es, bis Ende 2026 erhebliche Einsparungen zu erzielen – durch effizienteren Versand, besseren Materialfluss und deutlich reduzierte Lagerbestände. Gleichzeitig werden diese Veränderungen messbare Qualitätsverbesserungen mit sich bringen.
Parallel dazu standardisieren wir Prozesse, darunter IT, Einkauf und Engineering, in allen drei Divisionen als Teil unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
Viele Veränderungen, viele Herausforderungen. Aber Stillstand kommt für uns nicht infrage. Das ist einfach nicht Teil unserer Identität.
Und übrigens: Zeit für mein Lieblingsspiel finde ich immer noch. In Saltillo haben wir sogar einen Domino-Club – und ich spiele jeden Donnerstagabend in einem örtlichen Pub.
*Dieses Dokument wurde mit Microsoft Translator übersetzt.
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